凱文& 丹尼斯的兩人世界

本季有一堂課叫做”Information Technology and Innovation” ，就是我們比較熟悉的IT，第一堂課看到我們的老師，我的心就涼了一半，很好，是一個印度人。我到現在還是聽不懂我們班上三位印度同學的英文，真的幾乎完全聽不懂。本季跟上一季我們兩班各有一半左右的同學互換，偏偏這三位印度同學還是跟我如此有緣分地如影隨形，可是他們又超多話，機哩呱啦地講大概也只有美國人懂他們的怪腔怪調。話說回來我們這位IT老師大概在美國呆了久一點(在德州大學拿電腦資訊博士)，所以腔調沒有可怕到一個不行，還是可以聽得懂一半吧，所以我的心才只有涼半截而不是全涼。

我們第二堂課case study討論的是IBM，讓大家眼睛為之ㄧ亮的，是課堂上我們用視訊連接一位的現任IBM專管市場策略的資深副總來參與，他已經在IBM工作長達十多年了，我們在老師的引導下回答問題並討論這個case，這位資深副總在旁邊聽，然後再針對我們的討論提出近一步的說明或者對我們討論中他認為不正確的地方提出他的看法，然後再Q & A。頭一遭可以跟有經驗的資深經理人面對面討論，大家都覺得很有意思，也覺得獲益匪淺。

IBM這個case主要是在講他過去現在的營運狀況，有點像是興衰史，大家聽到IBM的印象都應該是持絕對的正面態度，認為這是一家賺大錢的世界級大公司，沒錯呀，可是大家可能不知道的是（包括我），IBM在1991開始大幅度地虧損，1990年度盈餘是60億美金元到1991竟馬上虧損至將近28億美金，連3年虧損，到了1993年已經虧損到了80億美金，三年之內虧損了將近160億美金，幸運地，IBM在讓許多明星CEO拒絕後，還是從公司外找到了一位從未在IBM工作過的CEO，在大刀闊斧的改革之後才有驚無險地讓IBM起死回生，在1994年立即轉虧為盈至30億美金，此後便一路穩定成長，慢慢從回領導地位。

這位並沒有電腦業界經驗的CEO，因為沒有老IBM人停留在過去以mainframe（【電腦】大型電腦;(大型電腦的)主機;中央處理機）創造輝煌歷史的包袱，於是在改革上就是完全跳脫以mainframe為思考主軸的策略，重新改造IBM，他裁員達四萬人，將業務組織重整，把產品資源重整、品牌形象重整、甚至對客戶的態度也完全以客為尊，就這樣經歷一場其實很痛的體制改革才救回了IBM。真的要經過一番危機與創痛，才能讓巨人學習到謙卑嗎？

在視訊進行中，這位資深副總不諱言地跟我們說，IBM其實差一點點就要宣告破產，一個曾經在企業電腦持有絕對壓倒性領先地位、且年度盈餘高達60億美金的電腦巨人，怎會慘敗到如此不堪？這真的是讓人不得不好好睜大眼睛看看。因為這算比較硬一點的學習，我在最文後稍稍簡單節錄一下這個case的重點，是有一點點悶，有興趣的人可以看看參考一下。

這位資深副總語重心長地說，當組織遇到危機或瓶頸時，雖不盡然非得找個局外人（不是該公司的員工）來帶領，但是由不同思考模式與價值觀的人來做，才有辦法think out of the box，跳脫固有的巢臼來創新。他特別強調，有新的策略（比如不再以mainframe為主要產品獲利來源）就應該要有新組織、新的skills、甚至是新的運作方式，在虧損期的CEO因為都是老IBM人，仍然繞著mainframe的固舊思考模式才無法創新真正為組織做改變來為IBM止血。這讓我想到宏碁在施振榮的慧眼之下，請了外國人來當總經理，現在宏碁的筆記型電腦的聲勢如日中天，業績扶搖直上，在歐洲已經是第一品牌，美國市場也漸漸起色中。

另外，我想特別一提的是，我在課堂上針對老師提問＂你覺得IBM在新CEO帶領之下做的很不錯的地方是哪些？＂我簡單地提出IBM整合產品創造出單一且一致的品牌形象的marketing看法，就是”Going to Market as one IBM”，在這位資深副總回應時，有特別提到有人提出這樣一個觀念，他覺得非常重要，（哈哈，那就是我啦），也是他現在正在努力繼續執行的，其實我是因為很多我想講的都被同學先講掉了，剩下這個似乎沒人注意到。

改變，是痛的，是顛覆的，是繁複的，是冒險的，是未知的，是要勇氣的，是要付出代價的。踏出comfort zone來尋求改變，沒人保證可以往正面向發展，但不改變充其量只能原地踏步，甚至向下沉淪、被遠遠拋在後面。我想每個人或多或少都要有危機意識，勇敢去迎接對自己必要的改變，感情上的、課業上的、事業上的、個性上的，各種關係上的，該去做的、該下決心的、該斷絕的、該取捨的、就放手大膽去吧。

就像我現在這樣年紀一大把了，還是希望能有所改變來讓自己變的更好，嗯~~~，自己給自己掌聲鼓勵鼓勵一下。

[凱文說]
造成IBM有如此慘況的一個最重要的原因，是他太沉醉於自己賴以成功的經驗／產品，在IBM最興盛的時期，他賣的是mainframe，但是當整個企業／世界的趨勢慢慢已經走向比較輕便又價錢比較低廉的個人PC時，IBM並沒有及時跟上、也沒有積極地想跟上，依舊認為mainframe終究還是大企業的最愛。
--> 別太沉醉在自己的成功經驗上，高興一晚上就好了，競爭是殘酷的，沒有永遠的贏家，

第二點是跟第一點有關，IBM並並沒有一個有系統的市場調查機制，他們夜郎自大，覺得他們給啥客戶就得用啥，完全沒有去了解客戶真正的需求，更別提可以在嗅出市場的風向已經轉變後，積極作為地來應變。
--> 個人優勢總有一天會失去，甚至有可能變成包袱，要時時增強自己的競爭優勢，要不停學習才不會被淘汰於競爭市場之外。


第三點就延續第二點，既然IBM如此不以客為尊，客戶服務做的當然一蹋糊塗，顧客的不滿意度居高不下，於是當客戶沒有替代方案時只能忍氣吞聲，忍辱負重，但當市場有替代產品出現時，客戶當然投向新的競爭者。
--> 這告訴我們，做人別太驕傲，十年河東，十年河西，風水總是會輪流轉，保持謙卑的心來待人處世準沒錯。

第四點，IBM的產品線過於龐大複雜，共有5,000種硬體與20,000種軟體產品，出現資源浪費甚至這些產品還不大能跟自家的mainframe互容。

第五點、品牌形象紊亂，全球各地共有40多家不同的廣告公司，讓品牌形象無法一致。

至於CEO的改革方案，主要也是針對上述的缺點做改變，在此就不贅述了。